ERP系統序列故事 4--正確認識ERP

ERP 只是一個工具,不是一個百寶箱,不能解決企業的所有問題.一些企業的經理往往把 ERP 看作是魔術師手中的道具,想怎么變就怎么變,認為只要上了 ERP,企業所有問題都解決了.其實,這是錯誤的.因為 ERP 只是一個工具,而這個工具用的好不好,關鍵還是要靠人......

鄭丁科應聘燦峰公司 ERP 經理成功,被要求馬上上任.一大早,鄭經理剛剛來到燦峰公司正準備好好干一場,就被人事全經理領著去見了黃總.

"鄭經理,聽說你在以前那個公司實施 ERP 很成功,是嗎?"黃總一見面,就開門見山的問道.

"是的."鄭丁科經理一開始還是有點拘謹,"以前我也是在一個制造業公司實施 ERP, 通過一年多的時間,ERP 已經可以順利運行,并已經展現其效果."

"哦,鄭經理,我公司現在也急迫要上 ERP,但是我們對 ERP 都還不是很熟悉.你能簡單的描述一下嗎?"鄭經理一愣,心想:這不會又是面試吧?

"其實,對 ERP,有很多認識誤區,在談 ERP 前,我們先要正確認識 ERP."

鄭經理打起精神,娓娓道來: "首先,ERP 只是一個工具,不是一個百寶箱,不能解決企業的所有問題.一些企業的經理往往把 ERP 看作是魔術師手中的道具,想怎么變就怎么變,認為只要上了 ERP,企業所有問題都解決了.其實,這是錯誤的.因為 ERP 只是一個工具,而這個工具用的好不好, 關鍵還是要靠人,人用對了,人培養好了,ERP 這個工具自然可以給公司帶來很大效果."

鄭經理頓了一頓,繼續道: "第二,ERP 是對制度的強化和鞏固,而不能用它來代替企業的管理制度.現在有些企業,往往是因為企業的迅速擴張,企業管理制度跟不上了,就來上 ERP.其實,這是本末倒置.正確的應該是,先理順企業的管理制度,先建立一套完整的企業內控制度,然后,再用 ERP來進行強化,來進行管控."

"第三,太強調企業的個性化,而忽視了行業的標準流程. ERP設計的時候,遵循一個理念,就是成功可以復制.我們復制行業第一的企業,雖然我們不能成為第一,但是我們會成為第二.因為制度的創新,成本太高,一旦創新失敗,給企業的打擊是巨大的.而現在有現成的對象給我們學, 我們就沒有必要摸著石頭過河, 沒必要去花費額外的精力和材力去創新.現在,我們業界一般有個 7:2:1 法則,說的就是 70%是普通的規范,20%是行業的規范,10%是公司自己的特色.也就是說,在實施 ERP 時,我們 90%可以參考標準流程,要把企業的個性控制在 10%之內,因為企業的個性不一定能給企業來來效果."

"第四,太注重效率,而不注重效果."鄭經理越說越有精神,"現在效率的時代已經過去了, 公司應該更加注重效果. 在足球賽上, 有種叫做全場飛的人, 從比賽一開始就全場跑, 一直跑到比賽結束,看起來好象效率很高,可惜到最后,一個球都沒進,沒有效果;對手以慢打塊,反而進了 3 個.實施 ERP 也是如此.ERP 他首先看中的是效果,再來考慮效率. 所以,一般 ERP 實施的周期都在一年以上,后續的優化更是要好幾年時間,看起來效率不是很高,但是每一步,都給企業帶來一定的效果."

鄭經理停下來看了看黃總.黃總聽的津津有味,點頭示意鄭經理繼續.

"第五,認為 ERP 跟財務軟件一樣,不就是上一個軟件,因為現在很多企業都是先有了財務軟件,再上 ERP.所以,很多企業的老總都有這種想法,認為公司上財務軟件沒什么困難,一個月就上去了,上 ERP 也沒什么困難.有這種想法,上 ERP 是非常危險的,因為 ERP 跟財務軟件是兩個不同的范疇,就像造一葉小舟和一艘航空母艦,雖然都是在水上行走,都是兩者沒有什么可比性.上 ERP 比上財務軟件,要花費更多的精力和財力."

"第六,趕時髦,不顧企業實際情況,上 ERP.社會發展到今天,還有很多企業覺得國外的軟件比國內的好,動不動就是花個幾百萬去買國外的 SAP 等 ERP 軟件.其實,中國的企業還是蠻有中國特色的,跟國外的還是有一定的區別.所以,國外的軟件不一定就適合中國的企業.在選擇 ERP 軟件時,要根據企業自己的規模,行業的特點,選擇適合自己的鞋子,不要盲目追求功能全,價格高的軟件.其實有些 ERP 功能,就象現在的手機一樣,很多功能都是可有可無的, 有些甚至成立雞肋, 丟之可惜, 食之無味, 到時反而會分散注意力. "

"第七,眉毛胡子一把抓,不抓重點.其實,每個企業都有一些特殊的問題,希望能夠第一時間解決,這大概占 20%左右,有些問題可以暫時緩一緩,或者付出一定的精力來解決問題不能給企業帶來相應的效果,這大概占 80%左右,這就是有名的 20:80 定例.一些企業上 ERP 的時候,不管三七二十一,ERP 一上來,就想解決企業所有的問題,或者先解決企業次要的問題.如有的企業,生產這一塊內容還不是很完善,就急這想讓辦公用品這一塊,這就是不抓主要矛盾."

"第八,形式上的一把手工程,ERP 實施組長沒有足夠的權利."鄭經理笑了笑說,"先聲明,這不是我在討權利,我只是就事論事.因為 ERP 會觸及各個部門的利益,所以,做為 ERP 項目的推動者,ERP 項目組長要有凌駕與各個部門經理以上的權利,他要能夠調動各個部門人員的權利,要有對各個項目成員進行獎懲的權利.否則,遇到沖突時,項目組長就無法調動他們,無法下發任務,也就無法按計劃推行 ERP,甚至會半途擱淺,所以,一開始,就要賦予 ERP 經理充分的權利."

鄭經理喝了一口茶,作了一個總結:"以上八點是現在企業一般會犯的一些錯誤認識, 這對 ERP 項目的推行影響很大,有時候,甚至會成為 ERP 項目成敗的關鍵.所以,我覺得, 黃總,在以上這幾方面,我們應該達成共識."

"不錯,你講的不錯,很有見地."黃總笑了笑說,"有了你作為我們的 ERP 項目經理, 我相信,我們的 ERP 項目,肯定可以成功.鄭經理,那你先給我做個規劃出來,看看我們接下來需要怎么做."

"沒問題,黃總,我會用兩天的時間,寫個規劃出來."鄭經理松了松肩,"黃總,您叫我鄭經理我還真是不習慣,您以后叫我小鄭好了."

"好好,小鄭."黃總拍了拍鄭經理的肩,"好好去做吧,會支持你的!"

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